在没有正式成为产品经理的时候，对于产品经理的认识大多停留在理论层面，比如用户体验五要素、马斯洛需求、AARRR模型、KANO、SWOT等等。等到实际成为产品经理时，会发现这些理论性的东西不一定能用得上，因为我们相信一个好的解决方案总是在“争吵”中产生的，更重要的是新的想法。懂理论，但是不依赖于理论，这也是我们实际在做产品时的一种态度。
有这样一个任务，要做一个用于学习的“开发者平台”。因为SH市某所学校有人工智能理论课程，但是没有实验的课程，需要我们提供一个平台，让这些学生学习完理论之后有一个能实验的平台。
看上去任务很简单，但是国内人工智能教育刚刚起步，用于人工智能教育的开发平台几乎没有，能够借鉴的很少。还有就是要结合教材、实验、机器人等等内容，涉及到的知识点比较多，覆盖面比较广，开发难度比较大。
因此我们可以把项目的开发流程分成六个阶段：
第一阶段，接受任务：搞明白我们为什么要做，用户是谁，使用场景是什么，有什么需求，交付时间是什么时候。
第二阶段，任务分析：因为是从0到1的心产品，那就需要我们在做之前深入了解产品的相关信息，让自己的认知先从0变成1，避免产品一直出现添砖加瓦的现象。
第三阶段，梳理产品结构：我已经对产品相关信息有了一定的认识了，那就要结合我们自身资源，搞明白产品包含什么内容，能不能满足用户需求，和同类产品有什么竞争优势，有什么值得借鉴的。
第四阶段，原型设计：产品里边要包含什么内容已经搞明白了，剩下的就是直接干了！画手稿、出原型！产品评审、技术评审、原型优化、优先级排序等等。
第五阶段，产品开发：原型已经画明白了，就开始进入开发阶段了，包含UI、UX、程序设计、产品测试等内容。
第六阶段，产品上线：上线！齐活！进入更新迭代周期。
第一阶段，接受任务
每做一个产品，就是在做一个项目，我们可以把产品理解为一款“手机”，项目就是生产“手机”这件事。
产品经理考虑的是如何将这个“手机”的用户体验最大化，比如加不加Home键，全面屏还是曲面屏，屏幕尺寸多少，升降摄像头还是刘海摄像头等等。而项目经理考虑的是这件事整个生命的周期该如何把控，人员分工如何，先组装主板还是先组装电池，成本怎么优化，风险怎么控制，质量如何保证等等。
第一个阶段主要是要搞明白我们为什么这么做，用户是谁，有什么需求，要达到什么效果，什么时候完成等等。
项目名称：“AI技术学习开放平台”开发项目。
我们为什么要做：
- 有客户提出的需求，能够为公司带来可观收益。
- 只有人工智能课程，没有相关实验，这种情况对于大部分学校来说是常态，这也是一个市场机会。
- 如果升级到项目发展层面，那这个平台除了要支持中小学操作学习以外，我们的职教项目更需要这样的平台，因为职教更注重的是学生“技能”的培养，对于实操实验更加注重。
- 再上升到公司战略层面来说，这有助于公司大数据库的建立。
现实告诉我，产品最核心的是商业价值，是能够给公司带来收益。如果一味地谈情怀、谈理想，拿不到钱，公司靠什么活，要你产品经理有什么用。拿罗永浩来说，他就是一个很好的产品经理，对于手机的想法都很超前，但是对市场把握不够，最终还是走到了被收购的路。
用户是谁：
- 普教阶段学生：中小学有编程基础的学生，平台作为辅助教具，帮助学生对人工智能技术学习。以体验为主，因为开发平台涉代码编程，学习内容难度较大，学生接受能力不太强，更多的是根据教材进行实验。
- 职教学生：中高职院校学生，人工智能相关专业，以开发为主，由基础编程到实践开发进阶。
使用场景：
人工智能实验室，教材，机器人。
有什么需求：
- 用户需求产品需求。
- 编程进阶学习支持通用的编程语言。
- 数据库进阶学习支持调用合作平台数据库、训练模型以及机器人本体相关文件。
- 机器人进阶学习支持通用编程语言编写的内容，控制机器人。
- 人工智能进阶学习支持人工智能相关技术的调用，并具备对应的体验及说明文档等功能。
- 职业能力培养具备场景应用等实战开发的功能。
交付时间：
- 第一星期内完成初稿原型，用于采集用户需求。
- 第二到三个星期完成原型优化、团队评审。
- 第四到五个星期完成UI设计。
- 第六到九个星期完成开发，测试。
第二阶段，任务分析
先让自己的认知从0上升到1，寻找相关产品的一切资料，快速填充自己认知。不要急于开干，要做好充足准备避免出现遗漏或者过错。
再次重申，这个步骤重要的是开阔视野，不要把整理来的资料当成开干的准则。
整理相关资料：
资料的整理分为内部和外部的资料，内部的资料主要是：
目前机器人所承载的人工智能技术
- 能够开放的API接口。
- 能够封装的SDK包。
- 教材所涉及的人工智能技术。
- 目前所涉及到的场景应用实验。
- 第三方合作数据资料。
外部的资料主要是：
- 各大（BAT等）人工智能开放平台框架。
- 人工智能在线学院框架。
- 在线编程平台业务逻辑。
调研同类产品：
在市场上寻找类似的平台，可以借鉴“SWOT分析法”进行优劣势分析。
如果要展开竞品分析需要很长的篇幅，以后有机会再专门写一篇关于竞品分析实战的文章。在产品调研时要注意分清功能调研和产品调研，这里放一张布棉老师的图，为产品调研提供思路。
第三阶段，梳理产品架构
这个步骤有点像用户体验五要素中的范围层，里边包括了我们产品里边要有什么功能、内容等。主要目的是为了明确哪些功能要做，哪些功能不要做，哪些先做，哪些后做，为以后开发的排期、优先级排序做准备。
业务流程在这个阶段也是必不可少的环节，业务流程可以为产品功能优化、独立功能设计、页面交互方向等提供帮助（当然了，也为了让UI、开发更直观明了的了解产品的运行模式）。主要包括了要完成一件事所需要的步骤、有哪些人会参与到流程、数据是怎么流转、异常问题处理等内容。
第四阶段，原型设计
1. 页面流程
如果产品功能比较复杂，可以在进行原型设计之前，先画出页面流程图，方便理清页面层级结构、交互逻辑。需要注意的是，页面流程是以用户的视角来画的，主要看流程的合理性，包含主干流向和辅助流向。以每个页面的重点元素作为主体，表明每个页面之间主要联系。
客户需求采集阶段页面流程
2. 原型设计
所有逻辑都搞明白后，就可以着手做原型了，在做原型的时候需要注意一下几点：
- 最好先手绘确认界面或元素位置，然后再用Axure等工具，因为手绘最快，修改最方便，和领导沟通更为方便。
- 页面跳转关系要明确，与第三、四阶段的信息要保持一致。
- 页面的整体结构要清晰、交互逻辑要清晰、运行逻辑要清晰。
- 就算是低保真，也要让页面元素、字体、文案等保持真实。
- 在原型上做好备注，如果没有特殊需要，就不用再写一份PRD文档了。一定要把所有的功能、跳转、交互、异常、窗口、版块、内容、文案等等写详细，这一步骤就是为了让开发同学看明白，避免原型与实际产品出现误差。
3. 团队评审
在产品原型画完之后进行产品评审会议，包括项目经理、产品经理、开发、UI、测试、运营等产品相关责任人，主要内容为：产品经理阐述最终原型，明确产品相关部门的任务，对产品存在的疑义进行解答，规划产品开发周期等，确保产品按照计划上线。
团队之间的合作存在于整个项目周期，不管在哪个阶段，都应该寻求团队的协作。在这里单提团队评审，目的是在开发前以会议的形式，正式通知团队产品进入开发阶段，消除团队间的信息误差。如果对产品还存在疑问需要提前告知产品经理，避免进入开发阶段后大改原型，导致不必要的麻烦。
4. 产品版本规划
比较复杂的产品不可能一次性开发完全，如果原型在团队评审最终时，发现还有些难以实现，或者开发的周期很长，这时候就需要对产品进行一个分阶段开发的规划。
关于版本规划，也可以在原型之前做好规划，根据项目实际情况做决定。
5. 原型优化
如果团队评审有问题，或者因为产品迭代有改变就需要再进行一轮原型优化。
第五阶段，产品开发
产品开发阶段，产品经理更多的就是项目经理的角色了，要对产品开发的周期、质量、风险等进行管理。首先就是要追周期，确保开发进度。其次就是要持续对原型持续解释，确保实际与原型一致。有时间再写项目管理。
第六阶段，产品上线
在产品上线前：
- 询问开发同学还有多少个BUG没写完。
- 询问测试同学还有多少个BUG要改进。
- 询问运营同学还有多少个段子没编完。
- 询问自己还有多少天可以出院（被团队的小伙伴邀请去爬山，中途自己上厕所时被蒙头胖揍了一顿，找不到凶手，地上只留下了自己之外的三双脚印）。
在出院后：
- 检查核心流程、核心功能是否完整可用。
- 检查BUG LIST是否处理完毕。
- 检查网站内容是否有足够的信息，初始数据是否填充完毕。
- 检查帮助文档是否完成。
- 检查服务器是否稳定，与机器连接是否有问题。
- 通知产品相关人员产品上线日期。
在上线时：
发布上线公告/邮件。壹壹感谢每位参与产品开发的人员。
在产品上线后：
- 根据用户需求和迭代规划持续更新。
- 对用户使用数据进行分析，进行产品优化。
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